20年專注工業品營銷咨詢與培訓
實戰助力3000多家工業企業
咨詢熱線： 189-3001-7690
133-9142-3781
20年專注工業品營銷咨詢與培訓
實戰助力3000多家工業企業
咨詢熱線： 189-3001-7690
133-9142-3781
【案例】華為的興起 |
| 點擊次數：2992 發布時間：2019-12-5 16:48:02 |
形勢比落實更重要
很多企業的失敗，不是因為企業的管理不好，也不是因為企業的技術力量不強，最大的可能是企業的戰略錯了，錯誤地估計形勢，或者忽視形勢的變化，最后喪失了競爭優勢。 認清形勢是落實的基礎 有這樣一句話：形勢比人強。企業戰略規劃就是評估企業的形勢，分析企業的優勢、劣勢、機會和威脅，選擇和確定企業的總體目標，制定和選擇行動方案。企業對形勢判斷出現嚴重失誤時，可能會承擔破產的后果。相應的，如果企業順應了形勢，制定并落實了適宜的戰略，那么它將從中受益。 20世紀80～90年代 IBM公司推動了個人電腦的興起，卻誤判了形勢，受到破產的威脅。同樣，惠普公司由于制定了切實可行的公司戰略，從而顯現出繁榮發展的氣象。 華為的興起也是起因于對電信業發展形勢的正確判斷。 創立初期，國內在程控交換機技術上基本是空白，華為總裁任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。很快，華為研制出了C&C08交換機，由于價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。 但是，當時的國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，而且為了擠兌國內的新興電信企業，開始大幅度降價。華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店正面交鋒，未免是以卵擊石。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。 任正非看清了電信業的形勢后，馬上投入到了農村這個細分市場。事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。 企業必須注意的形勢 
圖1-6 企業必須注意的各種形勢
企業必須注意以下四類形勢：第一類形勢是宏觀形勢。宏觀形勢是對企業的中長期發展方向、戰略具備重要影響的外部形勢，包括全球發展趨勢、國家政策、人口發展趨勢、金融環境、勞動關系的變化等。很多人驚嘆于日本的小汽車長驅直入歐洲和美國市場，實際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺的情況下的發展戰略，同時盡量開發小型節油汽車。 20 世紀60 年代末，美國汽車工業的“三巨頭”——通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同的作出集中生產體積大、耗油多的小汽車的決策。然而在不久之后爆發的“石油危機”的侵襲下，這三家企業正在實施的戰略計劃被沖得支離破碎，根本應付不了市場的突變。歐洲市場也是類似的情況。此時，日本將早已研制好的輕型節油小汽車大量投放歐美市場，它們如魚得水，一舉攻占了歐洲和美國市場，并登上了世界小轎車市場霸主地位。 第二類形勢是行業形勢。行業形勢影響著企業的運營和戰略方向。包括行業政策、行業標準、行業競爭格局的變化、重大的技術變化及消費者需求的改變等。 第三類形勢是企業形勢。企業形勢來自企業內部，能夠直接影響企業運營。包括企業的財務形勢、現金流狀況，企業的重大項目、重大產品的狀況，企業客戶關系的變化，以及企業對未來的儲備。與宏觀形勢和行業形勢不同，企業形勢是企業自己能夠把握和控制的。 第四類形勢是突發形勢。外部的大規模突發事件、產品危機、經濟危機、重大輿情、人事危機這類突發形勢。企業利用的好，可以帶來重大收益，企業利用的不好，可以導致重大損失。突發形勢的特點就是突然性，它需要企業快速反應應對。 相信大家都還記得中美史克PPA事件。2000年11月，國家藥品監督和管理局發布的一則《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品。史克公司的兩個主打產品康泰克和康得正含有這種成分?？堤┛嗽谶^去的十年多，占據感冒藥非處方藥市場份額的40%，這樣以來，康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產制造商史克公司。 當整個事件發生后，史克處理危機時的表現被作為了企業今后在處理類似突發形勢的典范。史克妥善做好了危機公關，由于扣住了處理大股東、消費者、經銷商、企業員工關系這四大命門，所以順利的度過了危機，為后來新康泰克的復出創造了條件。 認清形勢去卡位 認清形勢，抓住機遇是企業成功的重要條件。企業務必在其所從事行業的蓬勃發展階段，緊緊抓住各種機遇，才能獲得市場的主動權。而機遇往往是偶然的，可遇不可求，需要去創造，也需要去尋找，一旦找準切入點，有效的卡位，離成功就不遠了。 華為集團在進軍海外市場時，認真研究了國際市場的形勢，決定不正面和歐美跨國公司碰撞，而采用了國內使用的先迂回側翼的戰略。 1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。經歷了6年的漫長拼搏，終于有了成效，華為的產品成功的進入了非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也逐步從這些第三世界國家走向全世界。 |
| 上一條：【案例】TCL國際化的失敗 | 返回 |
| 下一條：【案例】“澳元門”事件 |
