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【案例】某高科技民營企業人力資源管控咨詢 |
| 點擊次數：3136 發布時間：2019-12-11 13:34:50 |
| 一、項目背景 AK公司是一家以高分子材料生產為主的民營企業，2006年企業產值突破2億，員工規模達到300人，在當地具有相當的知名度和影響力。AK公司基于近年企業規模迅速擴張的現實，深切感受到內部管理水平提高的必要性，因此，邀請咨詢公司就AK公司的人力資源管理和內部管控現狀進行咨詢服務。 二、對公司的初步評價 咨詢公司入廠后對AK公司進行了全面的調研，根據調研結果，基本形成了對AK公司的如下評價： 1、AK公司在經歷了03年的外延擴張后，企業的生產規模和產品結構發生了較大的變化，企業的發展空間進一步打開。 2、回顧近一年的發展歷程，AK公司在不少方面發生了積極的變化： 2－1、開始加強內部的管理變革力度。公司推行了新的部門工資獎金考核辦法、加強了管理成本的控制、對關聯企業實行了包括高級管理人員年薪制在內的差異性制度設計等，這些管理變革措施取得了較為明顯的成效，公司的產量和效益相應提高。 2－2、企業的技術進步取得階段性成效。公司在前些年技術開發的基礎上，申報了高新技術轉化項目，并被批準，同時高新技術企業的申報也在進行之中。這些都為企業今后的產品升級、無形資產資本化等提供了政策資源。 2－3、企業產權制度的梳理和變革的條件和時機逐漸成熟。今年，AK公司的原屬地政府方的股權協議轉讓給了科南公司，為AK公司今后建立合理的法人治理結構、有效的管理層激勵制度從而進一步提升公司競爭力創造了合適的條件。 三、問題綜述 但是在調研中也發現了一些問題： 1、個人集權的管理模式的負面效應開始顯現并有放大的趨勢，已經對企業的進一步發展產生了抑制作用。 由于企業發展的慣性，決策者自覺不自覺的將過多的管理職能和權力集中在自己的身上。過多的集權于一身抑制了中高級管理層人員的主觀能動性，阻礙了管理層職能的發揮。主要表現為： 1－1、部門授權有限，如：“管理人員手中只有一點處罰的權利”，“難以做到令出必行”；“一切都要聽老板的，我們說了不算”； 1－2、與管理層的“溝通與交流越來越少”， “開會就聽老板一個人在講”；假借圣旨推諉扯皮的現象已有發生。由此產生的直接結果是部門職能的弱化，管理層人員的工作積極性消退，各管理層次面上的信息傳遞渠道發生阻塞，部門之間的協調變得越來越困難。 2、制度化管理仍顯薄弱，管理的隨意性、情緒化較明顯。 從管理實踐來看具體表現為處理問題時與決策過程中的隨意性。如：沒能營造一個“公平競爭”的企業環境，有任人唯親的現象；在管理實踐中管了許多本來不應該管的事，同時許多應該管的事又沒有能夠有效地管起來；某些時候的朝令夕改引發了“老板說話不算數”的抱怨。其結果是難以形成程序化、制度化、規范化的企業管理體系，造成公司團隊作用的功能弱化，某種程度上無法將經營者的意圖變成企業的有序行為。 某些時候管理的情緒化直接或間接地影響著公司方方面面的運作，一旦處置不當即造成企業凝聚力、親和力的消退。如：有些時候的情緒化舉措會給管理層面造成一種比較大的壓抑感，容易使管理層在情緒上產生反感和抵觸，逐漸地形成一種潛在的抗衡力和隱性的離心力。 3、在人力資源的開發利用方面尚顯蒼白，人才瓶頸突現。 3－1、企業領導人對人力資源的期望值有一定的偏差。往往不自覺地以過高的標準要求下屬，偏高求全。在感覺無法適應自己要求的情況下，經常性地越俎代庖，致使相關人員失去了專業鍛煉的機會，造成人力資源上的浪費。 3－2、員工培訓方面注重了員工的操作技能的培訓，忽略了管理層現代管理知識和觀念更新方面的培訓，致使管理層的觀念明顯滯后于企業的發展需要。 3－3、在對較高學歷高技術人才的適用上缺乏有效的激勵手段，研發人員工作熱情不高，導致科研和技改工作停滯不前。 3－4、在企業人力資源結構優化和梯隊的建設方面尚未形成行之有效的途徑。 4、員工對企業發展目標的認同感不足，開始影響企業的凝聚力。 5、企業的經驗型管理與科學型、創新型管理的融合尚未完成，企業作為一個整體，主動預見和應對內外部環境變化的能力還需進一步提高。 對企業發展的理念更多地表現在傳統的、經驗的、外在的形式上，缺少帶有深層次意義上的理念更新和改造。企業在不少方面的做法已不能適應企業發展的新要求。主要表現為對市場、企業管理、企業文化理念上的認識和實際準備不足，由于過于相信經驗和個人的能力，有些問題往往考慮得比較簡單，結果造成決策上的失誤。 四、對公司的判斷 根據上述分析中我們可以發現： 1、AK公司是一個以經營者為中心的個人魅力型企業，個人的成功成為企業成功的主要源泉，個人集權成為管理模式上的基本特點。 當公司已處在新的發展高度：即從單體企業過渡到由幾個產業鏈的上下游關聯企業構成的組合型企業，企業的生產規模、人員隊伍、市場競爭的激烈程度等都較過去有了很大的提高時，建立在個人權威基礎上的集權式的管理系統逐漸地顯示出其固有的弱點，集中表現為管理效率開始遞減、經營者的個人權威受到了顯性或者隱性的挑戰、企業的可持續發展潛力下降等，集權式的管理系統正在喪失其原有的管理效能，同時經營者也開始感到心力交瘁，力不從心。 這時，經營者需要在企業轉型的同時相應地轉變其原有的管理理念，通過轉變理念提升管理水平，提高領導藝術。 2、公司需要在激勵機制上再做新的探討和研究，特別是對研發人員要形成有效的激勵。 3、繼續加快從個人經驗型管理向制度型管理的轉型。 五、改進 1、我們認為，在企業轉型中，企業領導者勇于走出管理慣性，主動更新管理理念，改變認知模式。公司經營者轉變理念，改造已經形成的思維定式和領導風格是再造AK公司的首要條件。因此，項目組通過參與公司會議、與董事長聊天等形式，很大程度上改變了經營者的管理風格。 2、努力將建立在個人權威基礎上的集權式的管理系統逐步轉變為建立在制度基礎上的分權式的管理系統。 根據AK公司目前的管理現狀實行分權是勢在必行，問題是如何分權。我們首先在具備條件的部門，如研發部、銷售部實施分權機制的運作,按照“權限明晰、績效掛鉤”的原則，明確部門領導的職務權限和崗位責任，并予以職權范圍內的充分授權。在部門行使權限內的活動，公司領導一般不去干預，但保持了解和督察有關人員行使職權時的表現，及時發現濫用職權或以權謀私的行為。在明確權限的同時下達部門工作要求和各項考核指標，通過科學、規范、切實可行的考核制度和工作報告制度，了解下屬部門的工作情況和實際績效，及時下達各項工作指令。在研發部和銷售部的組織體系運轉基本正常后對行政、生產等部門也逐步開展部門職能、崗位職責的梳理工作，通過將近3個月的時間建立了職能職責體系和權責體系。 3、調整、修改和完善公司現有各項規章制度、議事規則和決策程序，并通過文字形式和適當程序確定下來，使之成為規范運作的企業管理系統。建立工作流程體系，通過手把手輔導的方式在較短的時間內形成了可行了工作流程，大大提高了各部門工作的協同性。 4、建立績效管理體系，并借此機會加強了工作計劃的制定、執行和匯報功能，要求各部門負責人在公司經營辦公會議上根據工作計劃形成匯報工作、現場協調工作，大大提高了部門負責人的工作效率，也解放了董事長，有效的改變了“一言堂”的局面。 5、建立“書面報告”制度，作為部門和重要工作崗位的基本管理方式和考核依據。書面報告制度是指各部門和重要工作崗位上的工作人員定期或不定期地通過書面報告向董事長匯報自己的工作情況和存在問題，提出需要做出決策的請示及合理化建議，董事長根據書面報告了解部門工作情況，并通過局域網或董事長秘書將有關意見和指令反饋給有關部門。 6、在研發部推行新的薪酬體系，將績效工資的掛鉤核心由工作任務改為項目效果，并與銷售利潤掛鉤，不僅大大提高了研發熱情，也使技術人員更有熱情為銷售部提供技術支持。 7、優化績效管理，特別是在考核中增加了周邊績效，一定程度上促進了部門之間的工作合作。 8、加強中高層管理人員的培訓，建立內部講師制度，定期就管理經驗和心得進行溝通交流。 六、項目效果 通過一系列的優化和改進，AK公司的人力資源管理體系逐步得到完善，雖然方案執行的過程也出現了一些“水土不服”的問題，但是經過及時調整，基本實現了項目的預期目標，董事長對項目效果非常認可，公司員工也在痛苦的磨合后改變了很多陋習，對規范化的工作方式由抵觸、勉強接受到主動維護和優化，在態度上形成了大跨度的轉變。經過后期與公司的再接觸，我們發現，我們的工作方式在各部門都已延續下來，正所謂“授予魚不如授予漁”，能夠有這樣的效果正是我們所最希望看到的，這應該是項目最成功之處吧。 |
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