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工業品營銷——工業品企業組織危機與標準化管理 |
| 點擊次數：4211 發布時間：2019-11-25 14:42:36 |
| 3.1 工業品企業組織危機 許多工業品企業，面臨著項目經理掌握著公司的大定單，挾太子以令諸侯，人在，項目在；人不在，項目無影蹤；公司承受著巨大的風險；也有些老板喜歡自己掌握項目，比較塌實，但是加班加點，晚上1點或者2點，還沒有睡覺。放權，心理不安；不放權，自己太累，該如何放手呢？ 也許，有些企業往往缺乏對營銷過程的分析，無法按照系統化的流程來管理自己的團隊，經常聽到，銷售人員抱怨“技術人員能力太差，關系我都搞定了，就差技術方案，我都不知道這些技術人員成天關在公司，無法貼近客戶，太差了，搞栽了”；然而，技術人員也經常抱怨：銷售人員一點技術不懂，如此簡單的技術問題都搞不定，都不知道怎么混的；而且動不動就讓技術人員先寫標書，寫出來的標書50%--70%都是廢標，工作一定沒有成就感。等等等等。。。。。。 以下便是常見的工業品企業組織的危機，是我們不得不面對的，企業遇到以下危機該如何解決，我們將在下面詳細分析。 第一大危機：銷售經理掌握公司大客戶，風險太高了，怎辦？ 不少企業在銷售過程中都曾經遇到過這樣的困惑：一個非常重要的營銷管理人員，尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網絡全部帶走，企業為建立營銷網絡和開發客戶所做的各項投入全部付之東流。 它給企業帶來的巨大“陣痛”和“虛空”，讓很多企業從此一蹶不振，這種“切膚之痛”甚至使有些企業從此走上了衰亡的歸路。 案例分享： 幾個月前，我遇到一位民營企業家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業內有非常強的知名度和影響力，從2004年開始，經過四年把銷售額的200萬發展到2500萬，但是老板張總經理向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯了什么，到底是什么原因讓營銷人員"背叛"自己，最終使營銷員投靠到競爭對手那里去了？” 在2005年，四川XX集團的梁總的離職曾經轟動整個傳媒界、企業界，梁總的離職之所以得到重視，除了XX集團知名企業之外，還因為梁總的離職帶走了一批公司的骨干、公司多年積累的大客戶，使XX集團在一年當中業績下降為原來的200分之一。 梁總曾是中國手機行業的經營奇才，在XX集團創造了輝煌，同時也樹立了一個高調的“手機狂人”形象。隨著XX集團手機業務的成功，梁總的事業與聲望也隨之到達頂峰。他已全面掌握XX集團手機從市場到銷售的一切業務，甚至公司的董事長也無法過問。XX集團移動銷售團隊經常喊的口號是“XX集團必勝，XX集團手機必勝，梁總必勝！”如今“手機狂人”跟XX集團的“婚姻”徹底走到了盡頭，此后將加盟XZ集團，統帥XZ手機業務子公司。這宣告了梁總在XX集團過關斬將的輝煌歷史的終結。當記者求證他去XZ的傳言時，梁總可惜的說：“愿XX集團的青春常在，但XZ也將迎來新的一片陽光?！币痪淇上У碾x開，帶給XX集團幾千萬的資產流失，企業人才大量外出，手中掌握的客戶資源也大量掏空，無形資產直線下降，讓XX集團從此一蹶不振。 這種營銷人員離職帶走客戶的現象，可以說是比比皆是，屢見不鮮，一個人的出走對一個企業的打擊不會太大，但一個團隊的出走就會沉重打擊企業的經營和商譽，況且帶走了公司的大客戶，公司的利潤直線下滑，甚至造成公司破產更是重點。大家都知道在任何企業中，沒有銷售人員，一定是不行的。只有銷售人員賣出去了產品，企業才有資金保障，生產才可以正常運轉，所以銷售人員很重要。我們認為，正是因為銷售人員很重要，所以萬一他們出了問題，對企業的危害就很大，企業很可能損失的是一個銷售網絡，而不僅是一個人。 第二大危機：小企業靠“英雄”，但是英雄成本風險太高；我該如何壯大呢？ “英雄”，就是職業上的老鳥級人物。老鳥級人物對企業的影響是巨大的，帕勒托定律80/20的法則告訴了我們，80%的企業利潤由20%的銷售人才創造出來。而20%的銷售人才在企業中被稱為“英雄”。英雄可以令企業的收入不斷提升，然而也是最危險的一批人，稍微的不注意，就會跳槽，這種風險導致很多企業無法控制，致使很難往大的方面去發展去壯大。 案例分享： ３年前，我們在一家浙江WM電纜公司做培訓時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創造出來的；其他34個銷售人員創造出來的業績是16%，還有的業績是老客戶的維護產生了11% 。 我馬上問了二句話：“公司業務近75%掌握在2個銷售精英手中，你沒有感覺有風險嗎？”、“34個銷售人員創造的業績不好，你該怎辦呢？”，那個老總，頓時無語。 WM電纜公司——“銷售狀元” 我們是愛他還是恨他 ？ 山東青島一家生產釬焊板式換熱器的企業，2005年10月，該企業的總經理陳總在一起聊天的時候，便提到了這個問題。該公司的為首的銷售英雄小張在工業品操作上的豐富經驗和實戰理論，曾針對釬焊板式換熱器的行業特征，制定了一套行之有效的區域市場突破執行計劃，通過區域分析、區域框架定制、區域定位切入、榜樣客戶公關、持續跟進等工業品行業中針對性極強的實戰策略，步步為營，嚴格推進，在雙方的緊密配合和高效執行下，短短的9個月時間，即扭轉了公司在B省市場的不利局面，將銷售引入正軌。然而公司里卻除了他和幾個銷售能力強一點的員工在工作，其他的卻一點業績都沒有。 對于釬焊板式換熱器市場，群雄逐鹿，競爭愈演愈烈，區域營銷成為企業立足市場、有效拓展銷售的“戰略樞紐”！在市場需要精耕細作、營銷越來越精細化的今天，如何從區域市場實現有效切入并突破、如何通過焦點客戶來引爆行業市場、如何實現區域銷量快速提升、如何實現弱勢行業客戶的培育引導、如何保證區域健康良性的運轉……成為企業區域實戰的精髓所在，亦是市場營銷的關鍵一環！可以說：得區域者得天下！但是想得到那么大的業務單，占據市場份額，并不是一兩個銷售人員能夠完成的。面對如此困惑，陳總感到心急又無奈。 陳總深刻體會到了區域市場爭奪戰的激烈程度與重要性，公司定位區域市場突破策略在事實中也被證明是完全正確和及時的。但是老鳥級的人物，可望不可求。 第三大危機：項目前期，轟轟烈烈；項目后期，偃旗息鼓；我們該如何使項目柳暗花明？ “陪標”這是工業品行業比較熟悉的一個名詞。我們經常聽到，中小企業老板說：我們企業有很多項目，期望業務人員能夠全程跟蹤一個項目，但是，總是不盡人意；或者擔心項目跟進到后期，竟然無緣無故被別人拿走了。導致項目前期做的工作不僅全部白費，而且竟然為別的企業作為“陪標”的對象。發生這種情況，我們該怎么辦呢？ 案例分享： 2007年11月，西安ＲＨ公司因市場拓展部經理綜合素質偏低，對技術不懂，從事電力系統的儀表項目營銷。 分布在全國六個區域的經理，經常向公司提出申請，需要售前技術部門配合，然而本部門只有３位技術人員，導致技術人員經常出差，疲于奔命，趕做技術投標方案； 同時，認為比較有把握的項目，前期招標加班加點，中期項目信息孤島，后期項目遙無音訊！導致技術人成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁； 西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項目，為什么走樣呢？ 加拿大鋁業集團一家是跨國集團公司,以市場為導向并在鋁業和特種包裝業居世界領先地位。在原鋁、鋁制品、軟包裝和特種包裝、航天應用、鋁土采掘和氧化鋁加工方面擁有世界級的生產設備。今天的“加鋁”能夠通過創造性的方法和服務更好地滿足客戶的需要?！凹愉X”在全球55個國家運作，全球共有260家分支機構，雇有7萬5千名員工。對客戶決策流程中涉及到的多個單位、多個部門、多個聯系人進行管理，掌握影響項目進展的多項因素，把復雜的客戶關系管理變得簡單、可控?？墒窃谥袊倪\作卻遇到多次困難，每次項目的運作的前期都能做得最好，然而就在關鍵的時候卻一頭陷入霧水；關鍵的原因是前期期望值太高，但是后面運作項目的時候卻發生問題，最大的關鍵是由于與本土化的環境理念不入，技術和服務人員都是采用的是標準的國外一套，與國內的性質完全不相符合，并沒有針對中國的文化進行新的深入分析，總是技術演示導向型。而國內長期存在的灰色營銷，促使除了技術演示之外，還需有人情味的調味料作為潤滑劑方能才是正確的流程。 第四大危機：分工不明確，相互推諉，項目團隊如何協調呢？ 一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統一意志、統一行動，當然就不會有戰斗力；一個企業沒有靈魂，就不會具有生命的活力。企業進行項目銷售當中，如果造成分工不明確的局面，后果可想而知。 案例分享： 珠海的YT電力效能公司，公司業務依賴經銷商為主，靠300個全國經銷商，銷售與技術人員只是支持部門，遇到幾個問題，怎辦？ 技術工程師是經銷商的下屬，是直接指揮作用； 技術工程師通常了解用戶的信息不充分，導致經銷商要求匆忙出方案； 技術服務部門目前只有一個重點是解決客戶投訴及質量問題； 用戶使用我們的產品，信息不知道； 珠海ＹＴ公司－－ 我是他們的下屬嗎？ 除了上面面臨的復雜而多變的銷售網絡下，我們在曾經在一家管理軟件企業咨詢時，也遇到以下這些的問題。例如上次我問到：“在座的銷售團隊成員都有2-5年的軟件銷售經驗，且作過軟件銷售培訓，請問貴公司的銷售流程是什么？” 對于“銷售流程”，他們都知道怎么回事，但沒有人清楚的把軟件企業的銷售流程理清。聽到的回答大多是："從尋找客戶、確認商機、接觸客戶、產品演示、講解與示范、提供方案，排除異議，達成協議等流程"，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請客吃飯或辦展會也列為銷售流程一部分。 有銷售人員反問：“所有這些流程，我們都知道，且天天都在做，只是無法表述出來？我們只要知道就可以了啊” 我的回答是：“如果您不曉得軟件銷售流程，那么相信您也無法引導潛在客戶，進行正確的軟件選型，從正式立項、需求確認開始，到開始實施、正式上線的流程。更不知道你的團隊在這當中扮演的是什么角色，該如何配合一起把項目拿下來”！ 有人更是一針見血的表示：“國內的很多軟件公司，項目銷售時團隊配合分工的很少，甚至是沒有管理，稍微規模大一點的，只是大家根據以往經驗，把任務分了分，然后便開始去與客戶進行溝通，而且銷售團隊管理也不是十分健全。這也是一個很可笑的地方，軟件企業天天在向客戶推銷所謂的先進的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在卻還是管理上的一片空白，我們熟悉客戶的管理流程，卻沒有自己的銷售團隊管理流程?！?/span> 2006年，長沙的JB公司就是因項目時分工不明確，造成企業破產，引人深思??！ 第五大危機：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預測缺乏依據，我該如何加強管控？ 工業品行業的特殊性，致使企業需要派銷售人員長期駐外生活，這就面臨的一個重要的問題：長期駐外，企業對在外的銷售人員看不見也摸不著，不比坐在辦公室里可以進行考核，要了解信息遭到屏蔽，造成管理難度加大，面對如此困惑，我們該如何處理？ 案例分享： 北京ＨＹＪＱ公司華東區域的張經理這幾天一直發愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結大會了，銷售部的部門報告實在沒辦法拿出去匯報呀。 想起總經理對自己給予的厚望，張經理真不知道該如何向總經理交待。其實，張經理也有說不出的苦衷：張經理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強，可以說，公司要想拿到預計的銷售業績是沒有很大問題的。 可是，年內有幾個銷售人員跳槽了，帶走了幾個大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進的項目卻一直沒有進展，項目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。 銷售預測怎辦？ 銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結果呢？ 北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒糧，心中沒底”？ 我們再將通過下面的情景假設來了解一下銷售經理所面臨的管理狀況。 清早，某公司銷售人員大李興沖沖地跨入辦公室，心里正打算著在晨會時間向銷售經理匯報與某客戶銷售項目的飛躍性進展，卻猛然發現靜悄悄躺在自己辦公桌上的辭退通知。這紙辭退通知有如寒冬里澆下的一盆冷水，讓大李渾身冰涼。要知道，為了拿下這張訂單，大李花費了多少的時間和精力啊。大李想找經理問個明白，卻遭到經理“毫無進展”、“不敬業”、“吃干飯”等數落。大李遭到經理的無端譴責，一氣之下，不加辯解便離開公司。后來，大李非常成功地應聘成為同行業中另一家公司的銷售人員，便將這一張爭取了好久的銷售訂單帶給了新東家。 第六大危機：銷售政策制定左右為難，我們該如何制定？ 一位偉大的文學家曾經說過這樣一句話：這是最好的時代，這也是最壞的時代。任何一個銷售政策同樣如此，可以說我們作為銷售人員所面對的任何銷售政策都應該是：這是最壞的政策，這也是最好的政策?！ ?nbsp; 所謂到哪個山唱哪個歌，達爾文的進化論同樣告訴我們：適應即是進化。任何一個企業的銷售政策的制定，都是綜合各個方面的因素考慮制定的。作為一個銷售人員在面對銷售政策的變動時，我們所要做的是以積極的心態去面對，以積極的心態的迅速適應，以積極的心態迅速改變?！ ?nbsp; 大凡企業銷售政策一旦制定，往往就是這個企業某一階段某一相對時間內不會改變的政策，如果我們不能很好的面對、適應和改變，如果我們對政策埋怨、抵觸和誤解，那么最終接受懲罰的還是自己。任何一個銷售人員都清楚，銷售政策對自己的銷售工作業績的最終達成會起到什么樣的作用。但是行業里也有一句話是確切的：經銷商永遠做你考核的事情，決不做你希望的事情。 案例分享： 深圳LELT公司的蔣經理最近他所面對的儀器兩個通路的上的經銷商，一個是A，他的產品要經過三個層次才能到達客戶的手中。在浙江，雖然這幾年，這個層級有被打破的趨勢，但相對而言還比較規范，從直銷和一級渠道有比較清晰的分界線。另一個是B經銷商，他們的層級陣營就更加明顯，基本上還是官商的做派。LELT公司的價格執行比較穩定，他們不管市場上其他商家的價格如何變化，總是進價之上加5％的利潤批發出去。而A經銷商手段靈活，他們求的是銷售量，看中的是公司的年終返利。因此，往往壓低價格，甚至是不賺錢、平進平出(產品)，這樣導致了產品的利潤越來越低，從而又反過來影響了他們的經銷積極性，同時又擾亂了市場，損害了公司的利益。令蔣經理頭疼的是，B經銷商可不管這些，他們把責任推到了公司的身上。認為一切皆由公司的過錯所造成。兩方剩下的都是抱怨，蔣經理為此很煩惱。他曾經想過種種辦法，如取消對經銷商返利的承諾。但這一招也不行，因為這些經銷商精明得很，反正貸款在他們手上，他照樣壓低價格走貨，到時不管你答不答應，照樣從你的貸款中把返利的錢扣回。眼看著這個問題愈演愈烈，蔣經理可謂是心急如焚，他必須想出一個辦法來解決這個矛盾，蔣經理該怎么辦呢? 第七大危機：新銷售員成長困難，流失率驚人，我們該如何進行銷售管理？ 隨著人才市場的逐步完善和健全，現代的企業在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰。企業的人才流失是企業領導者最為頭痛的問題之一?！叭瞬攀瞧髽I最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產的損失。人才流失不僅會給企業帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業已為此付出了巨大代價。即使是雅虎公司也擔心微軟收購將引發公司人才流失。 案例分享： 2008年4月，廣州YL公司的陳總抱怨說：“現在的人太不務實，銷售經驗也沒有，而且培養了一段時間后就離職，在工業品行業的銷售，沒有一兩年的磨練，還是對業務不熟的；往往在3個月里能夠留下來的新員工不多，而一個項目就算接的下來，也還過很長時間才能做的下來，有的往往一年才簽，但是很多新員工都留不下來，哎，想起來都不知該怎么辦，培養一個忠誠的員工，實在很困難?！?/span> 類似于陳總的困惑，相信在很多企業都會有，為什么呢？ 我們再來看一段銷售人員與銷售經理之間的對話。 情景假設： 銷售人員來到銷售經理的辦公室。 銷售人員：經理，我這個月怎么沒有獎金？ 銷售經理：因為你這次考核不合格。 銷售人員：為什么？ 銷售經理：沒辦法，你這個月沒有業績。 銷售人員：怎么會沒有業績？不信你看看這個。 說完銷售人員拿出一份資料遞給銷售經理。銷售經理看了看資料，這是銷售人員對自己正在跟進的項目的詳細記載。從資料上看，有些訂單應該很快就可以拿下了。 銷售經理：我承認你干得很努力，也表現得非常不錯，可是畢竟你還沒有拿到訂單，按照公司的獎勵政策，你是沒有資格拿到獎金的。 銷售人員：可是我馬上就能夠拿到訂單了呀。 銷售經理：我知道。所以我相信下個月你一定能夠拿到一大筆獎金的。加油吧。 無奈，銷售人員只好悶悶不樂的離開了。 在沒有說明原因之前，要來看看工業品行業營銷的特殊性。由于行業的特殊性與快速消費品的不同，往往銷售的金額巨大，項目周期較長，有的甚至要一兩年才能完成一個項目銷售，因此，很多新的銷售人員看到時間很長，很難在短期里達到自己的期望，至此很多銷售人員在進來幾個月就匆忙離開。 第八大危機: 項目過程難以掌控，形成費用黑洞，我們該如何有效控制？ 項目過程當中，少不了需要給銷售人員項目跟進當中一些費用，除了銷售人員的費用以外，還有項目對方需要的一些費用。然而，整個項目過程是難以控制的，甚至有的銷售人員也都利用這個機會向企業謊報該費用的額度，夸大項目成本的資金，從中拿回扣。遇到如此事件，我們該如何有效控制呢？ 案例分享： 上海的XX自動化公司，公司業務繁多，靠銷售人員全國各地奔波，長久以來，銷售成本越來越高，然而，成本數據的歸集都倚靠手工操作進行，部門之間成本數據的交互倚靠紙介質進行，無法進行成本數據的統計、查詢、分析，而且銷售人員所報的交際費用，總有能夠找出理由的上報，以項目進展的方式來忽悠企業的費用。然而項目當中除了真正所需的成本外，還會出現大量的未知因數。還有，企業在項目成本管理工作中面臨的一個普遍現象是操作流程不規范，造成了成本浪費的隱患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自動化公司的張總因這個問題，曾咨詢過很多的管理公司，但都毫無頭緒，因為企業運作項目過程中，往往是最難控制的。 3.2 工業品企業的標準化管理 以上的八大危機是我們企業在銷售管理中經常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數500強跨國企業的這些問題卻并不突出，原因何在？經過研究，我們認為以下幾個方面十分關鍵： 第一、健全和完善相應的職能部門，建立客戶檔案與數據庫； 組建客戶管理部或市場部，其主要職責就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關系可劃歸為營銷部下屬機構。具體工作是對客戶進行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯系方式、經營狀況，客戶目前的進展，潛力的項目，更進一步講也包括客戶的抱負、品行、性格、喜好、特長等等。 第二、銷售過程細分化，角色分工，團隊合作； 根據項目銷售過程來進行角色分工，一個項目不是銷售人員一個人來完成，需要有幾個節點，例如：在業績展示階段需要售前技術支持人員來配合；在需求調研與方案確認階段需要技術咨詢專家或顧問來確認技術需求的可行性；在項目評估階段可以申請公司高層資源來參與大項目中；在合作談判階段需要商務、財務、法律等相關人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動為項目后續提供支持。 這樣可以淡化銷售人員對項目的重要性，靠一個項目團隊來完成；同時，人員配置并不一定要全部到位，可以挑選重要流程來切割。 第三、建立項目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”； “1、15、30法則”即銷售經理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進展，存在哪些問題等，這樣銷售經理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數；同時15天后必須再次跟進同樣的客戶進展，30天后根據詢問進展的情況來判斷這個客戶的意向性，否則就不要浪費太多的時間與精力了。 第四、建立項目型銷售過程控制系統； 銷售過程需要分解成為幾個標準化的階段，例如：工業品項目銷售過程為：（如下）  我們可以根據銷售過程要求銷售人員來填寫客戶進展，拜訪記錄，留下客戶信息，用來監控項目進展，可以啟動預警的作用，同時重視項目過程，建立標準化，避免銷售人員的隨意性。 第五、營銷管理標準化； 營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。 優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。 優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。 （1）在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員、還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。 （2）標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。 標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面進行深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。 （3）營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“流程分析與提升員工能力”而培訓； |
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